Johda etänä toimivien työntekijöiden virtuaalitiimiä

Virtuaalitiimin johtaminen haastaa esimiehen. Koska esimies tapaa alaisiaan kasvokkain vain harvoin, on hänen nähtävä tavallista enemmän vaivaa ryhmän sitoutumisen ja luottamuksen rakentamisessa. Se kannattaa, sillä virtuaalitiimissä piilee suuria mahdollisuuksia.

Organisaatiot toimivat yhä useammin joko kokonaan tai osittain hajautuneissa tiimeissä. Tiimin jäsenet voivat työskennellä eri kellonaikoihin, liikkuvassa työssä, eri paikkakunnilla ja hyvinkin itsenäisesti. Virtuaalitiimi voi olla pysyvä tai vain tiettyä projektia varten koottu ryhmä. Esimies ja tiimin jäsenet ovat toisiinsa yhteydessä pääosin digitaalisesti ja tapaavat toisiaan harvoin, jos ollenkaan. Johtamiselle se tuo omat haasteensa.

Hajautetusta työskentelystä käytetään monia termejä, kuten hajautettu, virtuaali-, etä- ja joustotyö. Niillä voi olla myös hieman eri merkitys. Tässä kirjoituksessa puhutaan hajautetusta ja virtuaalityöstä sekä sen johtamisesta.

– Hajautetusta työstä voi olla hyötyä sekä organisaatiolle, työntekijälle että yhteiskunnalle, toteaa Management Institute of Finlandin (MIF) ajatusjohtaja ja tutkimuspäällikkö Satu Koivisto. Hän on tutkinut ja kehittänyt johtamista 15 vuotta.

Hyötyjä voivat olla muun muassa

  • tilasäästöt, sillä toimitila on kallista
  • luovuuden ja innovoivuuden kasvu
  • mahdollisuus sovittaa yhteen työ, vapaa-aika ja perhe-elämä
  • mahdollisuus kehittää itseään
  • matala hierarkia
  • tehokkuuden lisäys työskenneltäessä eri aikavyöhykkeillä
  • tuottavuuden kasvu rekrytoitaessa matalien palkkakustannusten maista, joissa paikalliset työntekijät tuntevat alueen markkinat, kulttuurin ja asiakkaat
  • organisaation brändin kehittäminen globaalilla, modernilla työskentelytavalla
  • ruuhkien väheneminen ja hiilijalanjäljen pieneneminen
  • mahdollisuus tehdä työtä korkean työttömyyden alueilla

Hajautetun työn haasteet

Hajautetulla työllä on myös haittapuolensa, jotka esimiehen on syytä tuntea ja joissa hän voi auttaa tiimiään.

– Monessa organisaatiossa ajatellaan vielä, että oikea työ tehdään työpaikalla työaikana. Asenteen pitää olla kohdillaan. Sitoutuminen voi olla hajautetussa työssä heikkoa, kun ei nähdä kasvokkain. Luottamuksen rakentaminen etäältä on vaikeampaa rakentaa. Myös esimerkiksi vuorotyön aikaerot ja itsensä johtaminen tuovat omat haasteensa, toteaa Satu Koivisto.

Palautteesta voi tulla puutetta, kun tiimin muut jäsenet ja esimies ovat etäällä. Sosiaaliset suhteet voivat tiimissä jäädä vähiin, jos työntekijät eivät kuule toistensa ääntä eivätkä näe ilmeitä ja eleitä. Ilman riittäviä kontakteja vaarana voi olla eristäytyminen. Haastetta tuovat myös määräaikaiset tiimit, joissa jäsenet vaihtuvat usein.

Virtuaalitiimissäkin organisaation ja esimiehen tulee huolehtia tiiminsä hyvinvoinnista, vaikka työ on yleensä hyvin itsenäistä. Ketään ei pidä jättää yksin.

– Esimiehen on hyvä kannustaa tavoitteisiin pääsyä. Esimieheltä edellytetään luottamusta ja molemmilta osapuolilta työhön sitoutumista sekä joustavuutta.

Hajautettu työ voi joustoillaan ehkäistä ja vähentää stressiä, mutta se saattaa myös lisätä sitä. Ketterän ja sopeutuvan työskentelyn aikaan saaminen esimiehelle haastavaa.

– Hajautetussa tiimissä piilee myös suuria mahdollisuuksia, mutta pelisäännöistä on sovittava yhdessä.

Esimies, ehkäise haittoja

  • Sovi tiimin kanssa pelisäännöt
  • Sovi säännöllisestä yhteydenpidosta
  • Rakenna me-henkeä
  • Vahvista luottamusta
  • Anna rakentavaa palautetta
  • Huolehdi työntekijän mahdollisuudesta palautua

Puutu konflikteihin varhain

Mikään tiimi ei voi välttyä täysin konflikteilta, mutta niitä kannattaa pyrkiä ehkäisemään ennalta.

– Säännölliset virtuaalitapaamiset ehkäisevät parhaiten konfliktien syntymistä. Tärkeää on luoda yhteenkuuluvuuden tunne. Työyhteisössä kaikkien tulisi kokea olevansa yhtä arvokkaita. Joskus ajatellaan, että esimerkiksi pääkonttorissa työskenteleviä arvostetaan enemmän ja heillä on enemmän tietoa. Kannattaa korostaa läpinäkyvyyttä – mieluummin liikaa tietoa kuin liian vähän, toteaa Satu Koivisto.

Tiimiä voi myös valmentaa ristiriitojen varalle. Voidaan esimerkiksi sopia menettelytavasta, jolla ristiriidoista pyritään selviämään. Parasta, jos tiimin jäsenet pystyvät jo keskenään hoitamaan pienet erimielisyydet.

Mahdollisiin konflikteihin tulee puuttua varhain. Koivisto suosittelee selvittämään asiat menemällä tarvittaessa paikan päälle.

– Konfliktissa on otettava kissa pöydälle, mutta oltava silti sensitiivinen. Joskus voi olla tarpeen vaihtaa tiimin jäsen, jos esimerkiksi tämän elämäntilanne ei mahdollista työn edellyttämää joustoa.

  • Viesti avoimesti, ajantasaisesti ja tasapuolisesti
  • Ehkäise konflikteja ja puutu niihin varhain

Tunne tiimisi

Virtuaalitiimin toimivuuden kannalta on olennaista, että perusasiat ovat kunnossa. Tavoitteet ovat selkeät, käytössä on toimivat työkalut ja tiimi on muodostettu niin, että kaikkien tehtävät ovat osa yhteistä kokonaisuutta.

– Tiimin jäsenten täytyy ymmärtää, miten oma työ liittyy tiimin muiden jäsenten työhön, painottaa Satu Koivisto.

Virtuaalitiimeissä niin työntekijöiden kuin esimiehenkin roolit eroavat perinteisestä työyhteisöstä. Hierarkia on usein matalampi kuin perinteisessä työyhteisössä. Hyvään tulokseen päästään, kun esimies tunnistaa, mikä motivoi työntekijöitä, ja kohtelee heitä yksilöinä.

Virtuaalijohtamisen suurin ero perinteiseen johtamiseen on, että esimies tapaa alaisiaan kasvokkain vain harvoin. Sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin voi jäädä hajautuneesti työskentelevässä tiimissä heikoksi, ellei sen eteen nähdä vaivaa. Jotta kaikki osapuolet saataisiin sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin, suosittelee Koivisto, että tiimi ainakin sitä perustettaessa tapaisi fyysisesti, jolloin voidaan sopia yhdessä tavoitteista ja toimintatavoista.

–  Tiimin jäsenet on hyvä oppia tuntemaan. Mutta vielä tärkeämpää kuin, että esimies tuntee alaiset, on lisätä ryhmän keskinäistä tuntemista. Ryhmän on hyvä miettiä, ketä he ovat ja mikä heitä kiinnostaa.  Yhteisiin pelisääntöihin kuuluu, että kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön ja työnteon tapoihin, vaikka tapaamismahdollisuutta ei olisi, toteaa Satu Koivisto.

Läsnäoloa voidaan toteuttaa fyysisten tapaamisten lisäksi muillakin tavoilla.

– Johtaja on virtuaalisestikin läsnä silloin, kun hän panostaa vuorovaikutuksessaan oikeudenmukaisuuden kokemukseen – kun viestintä on arvostavaa ja kunnioittavaa, ja päätökset tehdään reiluilla tavoilla. Esimerkiksi kiittäminen ja palkitseminen tulee tehdä samoilla kriteereillä.

Koivisto kannustaa myös miettimään tiimeissä, miten voidaan olla myös epämuodollisia. Se luo kokemuksen siitä, että kaikki tuntevat toisensa, vaikka eivät olisi edes tavanneet. Esimies voi näyttää esimerkkiä.

– Luodakseen ryhmään rentoa yhdessäolon fiilistä esimiehen kannattaa puhua muutakin kuin työasioita. Pieni epämuodollisuus esimerkiksi palaverin alussa on paikallaan, kysytään vaikka mitä kuuluu.

Hyvässä kommunikaatiossa auttavat toimivat, monipuoliset viestintävälineet. Tutkimusten mukaan äänen ja live-kuvan lisääminen kommunikaatioon tuo paremman tuloksen kuin pelkkä kirjallinen viestintä.

  • Tunne tiimisi ja auta heitä tuntemaan toisensa
  • Kannusta tiimin jäseniä yhteistyöhön
  • Viesti arvostavasti
  • Huolehdi, että työvälineet ovat kunnossa ja kaikki osaavat käyttää niitä

Viestinnässä voi syntyä kulttuurierojen vuoksi väärinkäsityksiä. Esimiehen tulisikin perehtyä ainakin niihin kulttuureihin, joihin kuuluvia tiimissä työskentelee.

– Tiimeissä viestitään helposti niiden kanssa, joiden kanssa se sujuu. Viestinnän tulee olla kuitenkin avointa kaikkien kanssa, jottei muodostu kuppikuntia. Epäreiluuden kokemukset liittyvät pitkälti tiedon jakoon ja siihen, kokeeko olevansa arvostettu ja omaako vaikutusmahdollisuuksia, toteaa Satu Koivisto.

Rakenna luottamusta

– Hajautetussa tiimissä esimies joutuu tekemään yhteishengen ja luottamuksen eteen töitä enemmän kuin perinteisessä työyhteisössä. Esimiehen on luotava koordinaatio kaikkien tiimin jäsenten välille, jotta he ymmärtävät, miksi työtä tehdään yhdessä, painottaa Satu Koivisto.

Vaikka luottamuksen rakentuminen edellyttää yleensä aikaa, on siihen Koiviston mukaan olemassa nopeampikin tie.

– Puhutaan pikaluottamuksesta. Virtuaalitiimeissä on huomattu, että luottamus pystytään saamaan aikaan nopeastikin. Ihmisillä on jo tiimeihin tullessa oletuksena, että kukin tiimin jäsen on kyvykäs ja kaikilla on halu tehdä yhteistyötä. Luottamus syntyy, kun kaikki tekevät ajallaan sen minkä lupaavat, ja jakavat omia ajatuksiaan ja työnsä tuloksia. Jos luottamus murenee, on esimiehellä kova työ sen uudelleen rakentamisessa.

Tärkeä osa luottamuksen rakentamista on oikeudenmukaisuuden tunne. Esimies ei esimerkiksi ota kunniaa onnistumista itselleen vaan antaa sen tiimille, jolloin palkitaan koko tiimiä.

Koivisto muistuttaa, ettei ”mikromanageeraus” sovi virtuaalitiimeihin. Tiimeissä tehdään yleensä hyvin vastuullista työtä itsenäisesti. Vastuuta kannattaa hajauttaa. Tiimin jäsenille on annettava tietty vapaus siihen, millä tavalla kukin voi päästä tavoitteisiin. Esimiehen täytyy silti tietää, miten työ etenee.

Itsensä johtamisen taidot korostuvat virtuaalitiimissä. Pelisääntöihin kuuluu, että kukin tietää, missä vaiheessa työtä muut ovat. Virtuaaliesimiehen tehtävä on antaa sekä tukea tiimin jäsenille itsensä johtamisessa. Apuna voidaan käyttää erilaisia projektinhallintajärjestelmiä (esim. Trello) ja keskustelupohjaisia ryhmätyövälineitä (esim. Microsoft Teams). Ne auttavat hahmottamaan sekä itselle että muille, missä vaiheessa työt ovat.

– Erilaisia teknisiä alustoja käyttämällä näkee paitsi oman edistymisensä myös sen, jos joku toinen tarvitsee apua.

– Liian monen kanavan käyttöä tulisi välttää. Kannattaa sopia, mitä kanavia käytetään pääasiassa ja varmistaa, ettei kukaan jää ulkopuolelle, neuvoo Koivisto.

Keinoja tiimin menestymiseen

Esimiehellä on useita keinoja saada hajautetussa ympäristössä toimiva tiiminsä menestymään, kuten

  • luottamuksen rakentaminen
  • tavoitteiden kirkastaminen
  • sitouttaminen tavoitteisiin
  • roolien selventäminen
  • pelisäännöistä sopiminen
  • työn esteiden poistaminen
  • toimivien työtapojen löytäminen
  • tarkoista työtehtävistä sopiminen
  • mikromanageerauksen välttäminen
  • toimiminen oikeudenmukaisesti
  • sopiminen viestinnästä tiimin kesken
  • viestiminen avoimesti ja arvostavasti
  • yhteishengen muodostaminen
  • tavoitettavissa oleminen
  • kuunteleminen
  • rakentavan palautteen antaminen
  • kiittäminen ja palkitseminen.

Lähteet:

Koivisto Satu, ajatusjohtaja ja tutkimuspäällikkö, Management Institute of Finland (MIF)

Höijer Nea (2016). Virtuaalijohtaminen – esimiehen rooli Toimintojen assistenttipalvelut -tiimissä, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu,

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/119125/Nea_Hoijer.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Artikkelin on kirjoittanut toimittaja Raija Lahtinen.